死法一：如来佛祖五指山—活活压死

五指山——加人、加车、换大仓库、增加资金、压货

企业考核销售人员一般以销量、利润与过程管理为指标，销售人员也只会做你考核的事情。为了拿到高薪，避免挨熊，业务人员也只好把这种压力转移到经销商头上。老道的业务员会和经销商动之以情，晓之于理，在酒场上觥筹交错，推杯换盏，叫苦连天，苍天呀，大地呀，大哥，我也是被逼的，你就继续打款吧，我想办法把你的库存消化掉。

有些业务员直接“强奸”经销商，威逼-----不打款，直接解除合同关系或促销费用，返利暂停发放等，利诱----只有紧密与厂家配合，才能达到“高潮”，以后对你单独开小灶，促销力度大些，多解决些费用，可是每个月的任务犹如芝麻开花----节节高，经销商的仓库有大量库存，市场铺货率已经很高，客户已经出现“便秘”，企业为了实现全年的营销目标，显得有些急功近利了，继续填鸭式的压货，最终经销商压货过多未消化，胃胀而亡。

死法二：食不果腹，衣不蔽体—活活饿死

没有利润，经销商的生存犹如无根之木，无源之水。

商人的目的就是盈利，不盈利的商人是愚蠢的，可是商品的在客户阶段的真正的盈利期限在产品生命周期的成长期，产品导入期往往是培育阶段，付出的多，收获的少，往往前期耗时耗力产生利润很少，甚至为负。

一种命运是赔钱赚吆喝，市场上的终端好看不好动，看不到前景，经销商也因前期失血过少而丧命，一种命运是厂家直接放弃，厂家运作产品太过于超前，先驱也成先烈，大河无水小河干，经销商也只有一起命绝于天，产品的成熟期，量大但利润薄，往往也会因费用过高或市场管理混乱而死于非命。

死法三：厂家直控终端—架空致死

随着渠道制胜，终端为王，深度分销营销理念的提出，厂家大力推进渠道扁平化。厂家为了更能直接有效的掌控终端，有些厂家就有些不择手段，对经销商进行“打土豪，分土地，抄家底”，缩小经销商势力范围。

对经销商辛苦培养的二批分销商进行劝降，收编，只要是群众举报的稍微有些名气的乡绅土豪都登记在案，实施围剿，经过大规模的撒网之后，剩下的也只能是些小鱼小虾，很多经销商在整合的过程中已经被职能化，边缘化，沦为没有支配权的配送商或单纯的服务商，最终被厂家挑筋断骨而死。

死法四：窜货毒瘤害死

窜货分为良性窜货，恶性窜货，自然窜货。

致命的肯定是恶性窜货，窜货直接导致价格混乱，渠道受阻，辛辛苦苦好几年，一下回到解放前，下游分销商怨声载道，经销商威信大失，价格失控，产品利润透明，最终因失去造血功能而去。

死法五：内耗—耗死

内耗严重一般发生在经销商从小到大，从弱到强的转型期。

自我提升的速度滞后于市场成长的速度，经销商内部管理混乱，人员的不合理利用，效率低下，懒散，致使终端满腹抱怨，客诉多，终端丢失严重;待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人;制度不健全，朝令夕改，处处是漏洞，如司机偷卖燃油，业务人员拦截赠品，做兼职泛滥;财务管理一般任人唯亲，意识淡薄，只关注销量，忽视重要的成本与利润，只盯账本，不加分析，忽视经营问题与风险;仓库管理混乱导致客户货品配送不及时，出现过期产品。

死法六：东方不亮西方亮—死在脚踏两条船

多元化经营的好处：“分散风险、资源最大优化配置、追逐利润优势、加重与厂家谈判的话语权。

弊端：“资金负担大，管理更复杂，规模经济的丧失，决策难度增加，影响经营现有品牌与厂家的关系；经销商实施多元化经营策略一定要量力而行，首先要有自己的利基产品，利基市场，也要结合自己发展的阶段，同时也要擦亮眼睛，投资尽可能与现有经销的产品可以资源共享，毕竟，隔行如隔山，切忌吃着碗里的看着锅里的，一山望着一山高，最后挖东墙补西墙，直到无墙可挖而亡。

死法七：选错产品，嫁错郎—抑郁而死

选择大于努力，但是……。

面对琳琅满目的产品，如火如荼举行的糖酒会会展，销售人员的纷至沓来，没有孙悟空的火眼金睛去辨伪存真。这样容易被披着羊皮的狼吃掉，前期销售人员为了让你登上贼船，也是煞费心机，信誓旦旦的鼓吹我们企业的实力如何强大，市场支持力度多大，人员配备多么强势，广告资源优势等，可是往往首单打过，就死不见尸，活不见鬼，可谓是“一剪梅”。

死法八：固步自封，随遇而安—找死

很多经销商由于机遇与通过个人的努力取得了阶段性的胜利，积累了些资本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思进取，天下第一。