在上市后的第七个年头，不断转型试错的服装业大佬美特斯邦威（简称美邦），不出意外地迎来了它的“七年之痒”：2015年其归属于上市公司股东的净利润亏损4.31亿元，同比下降396%。

这真是一个不那么令人愉快的励志故事：一个本土休闲服饰的领军品牌来到行业拐点，一边是ZARA、优衣库等国际快时尚品牌对中国市场的挤压侵蚀，另一边是互联网大幕下淘品牌的遍地开花，可谓夹缝求生，万幸的是，它没有随波逐流，而是选择迎战：邦购网、O2O战略、“有范”APP……无奈各种招数用尽，仍无力回天。

2010年以前的美邦，日子过得很滋润。时值中国服装行业快速发展之际，美邦成功抓住了中国服装制造工厂生产能力过剩这一机遇，将传统服装企业最重的部分——制造、生产外包，自身只负责设计和品牌营销，减轻了企业负担，使企业能够更灵活地应对市场变化。这即是美邦成功的秘密：它是一家像NIKE一样的轻资产公司。当然，这只是其一。

但从2010年开始，一切都变了。2009年年底，美邦服饰库存仅9亿元，2010年年底陡增至25亿元，到了2011年更是攀升至30亿元。高库存使得“轻公司”名存实亡。

2010年12月，美邦的电商平台邦购网上线。这个动作在当时相当前卫，领先于国内多家互联网企业。借由这个电商平台，消费者可以在实体店内扫码消费，也能实现线上购物和线下退换等多项功能。别小看这些应用，这在6年前相当新潮。

令人遗憾的是，邦购网在6000多万元打了水漂之后，于2011年10月黯然收场。原因很现实：赢利难以保障。一方面美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上无法适应邦购网的发展需求；另一方面，面对诸如凡客等专业B2C服装品牌的打压，邦购网只有招架之功，没有还手之力。

所以，邦购网并没有成为美邦新的业绩亮点，反而因为电商的折扣比加盟店低很多，进一步激化了内部矛盾。各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调，让美邦的库存进一步增加。

在酝酿了两年之后，2013年10月，美邦正式宣布启动O2O战略。美邦董事长周成建的设想是开设美邦体验店，将城市特点结合在一起，引入“一城一文化，一店一故事”的理念，打造情景式购物。独立运营了两年之久的邦购网也被收回到上市公司体内。

消费者可以登录美邦的电子商务平台查看产品，并通过手机预约试衣。体验店内还有店员代为完成相应的服装搭配。每家店都设有书廊、咖啡吧以及花园露台等休闲设施，并提供免费Wi-Fi，方便顾客休息、上网。

这幅理想蓝图看上去很美，但在实践中，却真的成了理想。虽然美邦在体验店中花费了很多心思，但仍不能抓住消费者的心，两年过去，这些体验店仍然看客寥寥。很显然，占用了店面大量空间的咖啡桌和上网环境（上网台桌等），与服装零售的核心不太搭。

尽管现实很残酷，美邦转型的步伐却一直很坚定。在2015年4月底，美邦又宣布推出“有范”APP，进一步落实它的“互联网+”战略。

“有范”APP定位为一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。根据美邦的说法，“有范”已与国外众多品牌签约，消费者能在“有范”找到的品牌不拘泥于美邦。此外，“有范”可以让用户将喜欢的衣物进行搭配拼接，做出有时尚感的图片，并在平台上分享。如果穿搭建议被人买单，还能获得相应的收入分成。

因前后两季冠名综艺节目《奇葩说》，这款APP在年轻人中的知名度比较高，但是对于品牌已经老化的美邦来说，如果指望这款APP聚合的品牌与用户参与机制能为美邦带来客户黏性，进而带动美邦自有产品的销售，似乎不太现实。从市场实际表现来看，其结果也是平平。

1.前期对电商困难错估。同处于温州的森马服饰2012年才开始做电商，结局却与美邦迥异：2015年森马服饰净利润同比增长23.16%至13.45亿元，二者净利相差近18亿元。美邦之所以没有建立先发优势，就是因为对电商的错估。

美邦在其传统门店的发展过程中，建立了强大的物流配套设施，但是线下物流与电商所要求的并非完全匹配，而且美邦自始至终都没有有效地解决资源配置等方面的问题。这里面可能有电商人才缺乏的原因，也可能是一开始就在战略上重视不够。

2.万难的库存问题。线上其实是一个很好的消化库存的渠道。在门店进行库存消化时存在的最大矛盾是库存与新货的冲突问题，如果你天天在门口摆一个摊子做3折甩卖，对企业品牌形象影响肯定很大；但是如果放在线上来做，就不会存在这个问题。线上折扣甩尾货，线下轻装做新货，这应该是一种比较和谐的共生关系。但是单从美邦多渠道运作实际效果来看，各种渠道上的款式、价格乃至折扣活动难以协调，加盟店、直营店、线上折扣不统一，反而加重了美邦的库存。这是企业决策者没有想到的。