内容导读：陈俊圣在做宏碁全球CEO之前，年轻的时候练过空手道。“除了出拳要有力、准、狠，其实还要练忍耐力，因为有时候会被打的，就是要忍耐。”

GE：还记得履新时的场景吗？

陈俊圣：去年1月1号正式上任，但是（2013年）12月十几号就去了。在决定加入宏碁的时候就知道当时的情况，去的时候也做了计划，第一个礼拜到第一百天都已经规划好了。这个计划是跟我一个重要的朋友一起做的。进入一个特殊情况的时候，百日计划是非常重要的，至少知道还有一些计划要走，有一些问题可以放一下，有结构地往前走。一百天以后，该做的大概都做到了。

GE：当时最棘手的事是什么？

陈俊圣：我跟宏碁的董事会谈的时候，当时副主席就问我：“你知道宏碁这个情况，你是2个月当中第4个CEO，这种情况你要怎么做？”我当时用英语解释了孙子兵法。兵是国家大事。要把一个仗打好，最主要的就是“道”，可以致生也可以致死，让上下思想一致，说白了就是中心思想。了解自身所处的环境、优势、劣势，再找到对的人，这是有一定顺序的。一开始就解决问题那是不对的。

GE：你觉得（当时）员工有士气吗？

陈俊圣：2个月当中第4个CEO，你觉得员工有士气吗？是焦虑吧。得先让他们的心稳定下来，才可能有士气，从充分的沟通开始。我做了两个礼拜的全员沟通大会，之后每个礼拜有一天跟大家一起吃午饭，持续了好几个月。接下来我做了一个很有趣的事情，公司这么大，在全世界160多个国家（有业务），总有一些好事发生。刚开始我用发邮件的方式将这些（好消息）传递给主管，然后发给员工，让所有人都能很快知道。“好消息速递”让员工稳定下来，开始变得有信心，而且可以互相学习。

GE：你过了多久才发现员工有好转，对你有信心？

陈俊圣：我相信任何事情、任何情况，都有正反两面。对我而言，一路走来都是阳光的一面，当你面向光努力跑的时候，阴影就会在后面。并没有一个熬的过程，我一直在追着太阳跑。我希望在这个过程当中，我能够对团队、员工、客户、供应商，甚至董事会带来正面的力量，我相信这个发生了，是一点一滴累积出来的。如果要说一个节点，那就是去年第一季度的营业额，开始获利。

GE：你是怎么做到的？

陈俊圣：就像我们平常过日子一样，挣多少钱就过相应的生活。我上任之后，建立了3个（层面的）管理团队，最核心的团队每个礼拜聚会一次，第二圈团队每月见一次，第三圈团队一个季度见一次。一见面要做的事情就是预算。主要目的是看赚多少钱，有多少毛利进来，然后依照毛利决定开支。这样就能精准管理财务。坦白讲这个是不容易的，刚开始几个礼拜大家比较辛苦。

GE：这样肯定会有很多人反对。

陈俊圣：花钱都是比较容易的，只不过大家的标准不同，所以重点在于达成共识。我刚说我们有三层管理决策，重要决策或者重要战略的形成，内圈的人要（设计）出一个骨架。接下来邀请第二圈的人攻击你的想法，把配套的制定出来，到第三层沟通的时候，主要就是执行。当然这需要一点时间，这是管理决策的层次性。

GE：你直接换掉多少高层？

陈俊圣：那时候不是我换掉的，大部分都是跑掉的。所以不是说我故意换谁，没有这个问题，我都是跟大家谈要留下来。在这样混乱的情况下进入这个环境，赶紧先把三层管理建立起来。其实我的百日计划第一个就是“听”，先不要跟他们讲怎么做，我没那么大本领，就算我心里有想法也是不讲的，我大概听了一个半礼拜，每天10个钟头，一个个进来跟我说，报告业务，第二个礼拜开始组织讨论。我跟他们讲我要做什么，然后再对应具体的人，从人事那儿了解一些背景，组织建立起来后，我才有办法把共识建立起来。

GE：你得出的结论是什么？宏碁为什么会出现这样的问题？

陈俊圣：我没有特别看（问题）怎么发生的，因为已经发生了。第一，上网本市场不见了，那曾是很大一块市场；第二，手机跟平板（市场）上来的时候，宏碁更新太慢了，一是笔记本调整太慢，再加上中间有几个产品的规划没有那么积极。但是市场没有停止（增长）。

GE：当你决定要干这个差事的时候，你问过自己，很多人都干不好的事情，为什么你可以做好？你的答案是什么？

陈俊圣：我已经工作20几年了，可以讲我干得还不错，我在英特尔干了十几年，做到副总裁，后来管全球销售，在美国第一次做沟通大会，就有人说为什么是你？你一个中国人，告诉我们怎么做生意，而且是做业务、做市场营销。这么大的一个盘子，4000多个白领，你跟我们说怎么做？像这种我都过来了，一路过来，我做得还行。但是我心里头可能打鼓，是我运气好？还是公司强？还是我可以做好？这个过程当中，施先生给我很多支持。

GE：他帮你做了什么？