本土体育用品企业的大发展是近十年的事情。从原来的李宁、双星等老牌企业，到后来的安踏、匹克、鸿星尔克等晋江企业，销售规模迅速突破到10亿、20亿、30亿，发展势头非常强劲，大有对外资品牌取而代之的趋势。但十年过后，本土体育用品企业的发展却略显后劲不足，一些企业开始出现销售额增长放缓的迹象，严重些的企业还显现出销售费用逐年增高、库存水平逐渐上升、经营利润逐年下滑等问题。究其原因，普遍的共识是：现在是品牌制胜的时代，消费者依赖品牌选择产品，本土企业应该进行“品牌提升”，改变消费者的认知-他们认为本土品牌“太土”。其实，本土企业已经意识到了这个问题，并进行了一系列的努力，当然，他们还需做出更大的努力。

　　本土企业的成功因素

　　中国体育用品市场的发展来势非常迅猛，一级、二级、三级市场的规模与容量差不多同时开始增长，这给了本土企业发展机会。耐克和阿迪达斯等外资企业进入中国，首先立足于品牌建设而不是销售增长。他们的策略是先占住一级市场，以旗舰店为基地，维持高档高质高价的定位，围绕年轻一代的消费人群，开展各种贴近消费者的活动，影响消费者的购买观念，建立消费者的品牌意识。外资品牌是有长期战略计划的，先占有品牌的制高点，在向二、三级市场俯冲。外资企业在一级市场培育品牌认知的时候，本土的李宁开始在二级市场发力，安踏等晋江企业开始在三级市场发力。这些企业以类似外资企业的产品、还不错的质量、更有亲和力的价格、渠道的强劲推力等特点，在所在细分市场迅速发展。

　　与外资企业不同，早期的本土企业的经营不是围绕品牌建设来展开的，更多是围绕销量提升和市场占有来展开的，营销上的核心策略是“销售网络建设”。安踏是其中的典型。安踏集中在外资品牌与国内强势品牌相对薄弱的三、四级市场发展-尤其是县级市场和发达地区的乡级市场，采用“一县一户”的渠道设置方式，降低销售重心，深耕区域市场。安踏在门店建设策略上，注重引导和强迫经销商在终端数量和终端规模上超过所有竞争对手，成为区域市场第一。开店上可谓在不惜血本，你不开店，我先开店;你有一个店，我就开两个;你是单门面店(50—60平米)，我就开双门面店(100—120平米)，甚至旗舰店(400平米以上)。为了加快开店速度，安踏区别于当时其它体育用品企业在全国设立直营分公司的做法，采用“省级分销代理+区域加盟经销商”的方式发展全国销售网络。在这些销售网络建设策略引导下，终端门店数量在短短几年间从几百家到上千家，再到几千家，迅速占领了三级市场。

　　本土企业的品牌觉醒是在上世纪90年代末，但这种觉醒仅仅是个萌芽而非彻底的领悟。我们对品牌的理解还停留在“知名度”层面，而远未达到“影响消费者的价值观念”。期间的普遍做法是以“中央五台广告+本土体育明星代言”两大武器去支撑销售网络，继续围绕销售提升和市场占位做事情。明星代言人的选择也相对容易。中国体育的奥运战略使得一大批获得奥运金牌的体育明星走红，尤其是在国老百姓喜闻乐见的体育项目，例如乒乓球、羽毛球、体操、排球、篮球等。本土企业纷纷聘请这些项目的奥运金牌得主或可能得主作为代言人。安踏1999年聘请孔令辉作品牌形象代言人，随着孔令辉夺得2000年奥运会乒乓球男子单打冠军，安踏加大广告投放力度于中央5台，当年广告投放金额接近亿元。同时，安踏将孔令辉的形象广泛应用于专卖店形象建设当中，在全国统一店面形象，所有店面从设计、装修都必须经过总公司审核验收，货架、道具也由总公司统一制造和配送。以孔令辉形象为主题的门店形象统一与高空广告配合，迅速提高了安踏品牌的市场认知度。安踏的早期品牌模式大获成功，安踏进入了高速增长阶段，销售额在几年时间内迅速攀升至20亿元人民币。这引起了其他晋江企业的跟随，本土体育用品企业早期的品牌建设基本上沿袭了“中央五台广告+奥运明星代言”模式。

　　本土企业在品牌突破上的努力

　　外资企业在一级市场完成品牌建设后，开始延伸产品系列和市场覆盖，渐次进入二、三级市场;而本土企业也不甘示弱，努力向一级市场进发。两大集团的竞争，随着产品和价格日趋同质化，焦点自然集中在品牌上。而体育用品市场的消费文化也进入时尚化和体验化阶段，消费者首先是按照品牌而不是按照功能或价格来做出购买决策的。源于本土企业在品牌理解上的天生弱势-这也难免，本土企业是依赖生产而不是营销起家的，我们的企业更多采用了模仿和跟进策略。但这种模仿基本停留在形式层面。