意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道。

张瑞敏从工人到车间主任到厂长，有过多年“被管理”经验，他很清楚被管理者向管理者要的就是一个公平的环境。所以他才能提出“以员工为主体”，要求过去的管理层向员工提供支持，高举“平台化”的旗帜。在下面的长篇对话中，您将看到他的全盘思考。

张瑞敏谈颠覆式创新

与其等别人有一天把海尔这条大鱼给肢解了，不如我们现在把它变成很多条小鱼

在这一部分，“用户”是出现最频繁的词，张瑞敏主要谈制造企业怎样以用户为中心调整组织架构。

很多制造业都在观察海尔正在发生的变革，或许海尔会面临这样一种挑战，当一个8万多人的大企业变为2000多个自组织（自主经营体）以后，一方面它的灵活性增强了，另一方面，传统上讲的企业领导力，或者说领导力背后所代表的那种统一的企业战略和文化，被分散在许多小组织里，你怎么保证它能再度统一？

张瑞敏：其实这是很麻烦的事，我们自己也经历过一段这种混乱，现在不是说做的多么好，我们永远是在试错过程中，这里核心的东西在哪个地方？就是说你的领导到底是谁？一个传统的组织，它一级一级有领导，每一个部门和每一个部门，甚至每一个人大家都要追求自己的利益最大化，所以经常会出现的问题，就是部门之间有很多矛盾，这很多矛盾怎么解决？传统企业就是靠领导来协调，协调到最后，可能就是妥协，或者说各让一步等等，我们大家过去都是做这种事的。其实开调度会就是协调，现在，一层一层（的层级）被压掉了，压掉过程中也经过很多磨合，问题是压掉之后你的领导在哪儿？领导就变成了用户，变成了市场了。

你本来有领导的时候，都有很多摩擦和矛盾，现在把它扁平了，这个矛盾不是更多吗，会各自为政？现在好了，现在完全可以通过市场来协调。

举一个例子来说，过去开发新产品，谁给研发部门下这个开发计划？是领导下的，领导签字了，就意味这个新产品可以上了，最后上马花很多钱，研发花很多钱，开发这个产品出来之后鉴定签字，这时候只要各项指标符合当时的计划书的要求，这个产品就通过了。

过了之后到生产环节，传统企业中，研发要转到工艺，得有工艺师、工艺员，工艺员把它转化成可以生产的那套东西，生产出来之后转到哪儿呢？转到销售，现在问题是销售不好，销不动，或者人家不要，或者嫌贵了，怎么办？销售人员一定会倒过来埋怨研发：你开发的这个产品不行，你这个产品出来太晚了，人家出来早，研发就会说，当时钱给我拨的晚了。而财务就会说，你别找我，你找销售，是销售上次给我回款太慢了，这一个圈转下来谁都没有责任，大家都知道这个问题。

所以现在怎么办？现在就是说好了，我们变成一个自主经营体了，研发自主经营体、制造自主经营体、销售自主经营体在一起，这个产品上不上不再是领导说了算，过去我经常要去到他们那看新产品开发，你这个产品有多少确定可以上，最后可能以我点头为准，我现在不看也不管，上不上你们这的人说了算。

这并不是说按你的意见说了算，而是根据用户的需求，需要事先定下来，如果在某个市场上，我们的市场份额应该至少是100万，那么这个利润率必须超出别人多少，我们叫超利分成，超过的利润这一块你们才可以得到，这和过去有什么不一样？关键是把原来属于外部资源的分供方都要纳进来。分供方的作用是要能够提供设计方案，参与前端设计，你这个方案如果可以替我这个产品增值的话，那进货价格可以高些，否则的话是另一种博弈。过去我成天压价格，你们谁的进货价格低我进谁的，现在不是这样，我们叫做利益共同体。这里面对于传统企业最大的颠覆在什么地方呢？过去的生产流程一步步下来相当于是串联关系，现在一下把它变成并联。