这是一个产品和服务都让人觉得一样的世界，差异微不足道，以致它们对普通消费者而言没有意义。

今天的市场充斥着与其竞争者不分上下的产品。尽管每周都有新技术出现，但那些优秀产品今天发明出来，明天就有可能被别人拷贝。

对广告公司而言，同质所引发的问题更让人不安，让人感觉所有的广告都一样。这是荒谬的，因为广告的唯一目的就是让消费者把心目中的品牌区分，以便将品牌同质情况降到最低。当所有人都是最好时，就没有人是最好。

挖掘独特性

一开始，美国家庭影院频道(HBO)作为付费订阅的电视服务，是一个激进的概念。而我应邀参加HBO电视台的比稿(广告宣传的文案招标)时，意识到"HBO是独一无二的".

HBO的模式很独特，你必须要付钱才能观看它。对于美国的电视观众来说，这是没有先例的。更复杂的是，HBO是一个额外付费频道。你必须先和基础有线电视挂钩，然后再支付另一笔费用获得HBO的服务。这使得消费者的工作不得不比平常更辛苦一点，此外还要掏两次腰包收看电视。

更有趣的是，为HBO制作的任何广告，都将在它的竞争对手，比如美国广播公司(ABC)、全国广播公司(NBC)和哥伦比亚广播公司(CBS)的电视频道上播放。这就像是用可口可乐的瓶子来为百事可乐做广告，或者《今日美国》在《纽约时报》上登了条广告："嗨，看我们吧，别看你手里的那份。".

这使我们意识到，不能说有关传统电视网络的任何负面的言论，我们不能把它们当成落后的低等产品加以抨击。我们能说的大概也就是一些诸如"我们不是你正在看的频道，我们与众不同"之类的话，即使是这样讲也强调了HBO的独特性。

一开始，我们陷入了惯性思维，把HBO定位为"娱乐中心",因为我们把它看成一个纯粹的娱乐频道--没有新闻，没有本地体育节目，只有娱乐。我们用了一首比利·乔(Billy Joel)的歌《娱乐人士》(The Entertainer),还配了几句好笑的词。

随后，我们发现自己重蹈了同质性的覆辙，试图找出一个独特之处来加以发挥。这样带来的结果就是："嗨，我们和其他人差不多，不过我们好一点点。"

于是，我们回到了原先的思路上来：HBO是独一无二。事实上，我们比稿方案中的主题广告语或多或少地由此演变而来："HBO与众不同".

其他五家广告公司都没有采取这个角度。他们都没有去发掘HBO的独特性。他们都提出了由同质性催生出的概念，试图赋予HBO一点竞争中的小小优势，完全忽略了HBO事实上是一个独家买卖。我们赢得了这个客户。

20年后，HBO仍然是我的客户，不过我们的任务略有变化，现在要面对的是500多个不断跟它抢观众的频道的威胁。哪怕拥有了3000多万用户，HBO仍然面临着不变的浴缸出水问题，它要以比客户流失快的速度增加新用户。新的主题广告语"这不是电视，这是HBO".HBO不与任何人同质，它是独特的，没有任何东西像它一样。

调查的力量

罗杰·恩里克早年在百事公司工作时，凭借市场力量在数据的大海中捞出了一根"金针",实现了巨大的事业突破。但这根针别人都没看到。

当时，恩里克是多力多滋(Doritos)的品牌经理。这个品牌有三种口味：原来的烤玉米味、炸玉米卷味和新推出的烤奶酪味。烤奶酪味玉米片引起了恩里克的兴趣，因为虽然它是最新的产品，却已经卖得很好了。他想知道与两个支柱产品--烤玉米味和炸玉米卷味相比，有多少消费者尝试了新品。

于是，他要求广告公司特雷西·劳克为他提供三个品种的试吃率数据。调查结果为，烤玉米味拥有40%的试吃率，炸玉米卷味也有将近40%,而烤奶酪味只有10%.烤奶酪味的试吃率使恩里克大为郁闷。

可是当他把它与总体销售额进行比较时，一个有趣的矛盾出现了。烤奶酪味和另外两种更有名气的口味销量相当。恩里克想："如果销量相当，而试吃率是10%和40%,那么肯定是人们买烤奶酪味频繁得多，或者是量特别大。人们购买的烤奶酪味是其他口味的四倍，也就是说它还有400%的上升空间。我们手里有一个强力武器却不知道。我们必须要重新推广烤奶酪味多力多滋。"

之后，恩里克命令整个团队把全部精力都放到重新推广烤奶酪味多力多滋上来。他还去见了他的上司吉姆·格罗比(Jim Groebe),介绍了调查情况和计划。格罗比觉得有道理。但格罗比的上司并不喜欢这个主意，因为他担心专注于一种品牌会影响其他两个。所以他告诉恩里克，继续对三个品牌进行营销推广。