Shishir Mehrotra 是前YouTube的产品工程主管。本期斯坦福课程他将向我们讲述YouTube是如何扩张的。

收购故事

Shishir 去 MIT读书，离开学校创立 Centrata，又去了微软， 2008年加入YouTube也做了6年。2008年YouTube比现在苦。在那时候，YouTube被Google收购认为是一场成功的退出，但 Google却不被认为是成功的。所有媒体都认为Google犯了错误，亿万富翁马克·库班直言不讳地说，只有“白痴”才会买YouTube，甚至 Google自己也觉得YouTube不行。七年后斗转星移，今年6月YouTube估值逼近800亿美元，一举超过雅虎和eBay。

Shishir负责产品工程和用户体验。他将在YouTube中学到的10条经验，分成三组：

明智做选择——和打扑克牌一样，上什么桌与了解游戏规则一样重要确定战略方向——商业运作的核心你的船员——和团队有关的问题

1. 风口关系

这里的顺风指的是一股强大的、对你所在的业务领域有利的市场驱动力。如果你工作的公司 (或创办的公司) 能够得到很好的“风势”，业绩会加速发展，而且允许你在犯错误的时候，能安全度过恶劣的环境。

对YouTube 来说，当时有这样一个趋势，那就是每一代观众收视率排名第一的电视节目所获得的市场份额呈逐渐下降的趋势（1988年，Cosby show，25%，到1998年 Seinfeld，22%，到2008年，美国偶像，12%）。背后原因不是人们看电视少了（其实反而多了），而是频道选择太多了。电视当时有三个主要网 络，后来变成100个有线网络。Youtube的风口是说同样的转型也会发生在线上空间——和有线电视相比，在线观看会带给人们更多的选择——有线电视颠 覆了广播， YouTube 颠覆了有线电视。

2 崇高目标

在Daniel Pink的书《驱动力》中说到，人们动力不是钱，而是专一求精、自治和目标。他认为对 YouTube 最重要的是第三点——崇高目标。Shishir说他同窗好友Salman kHan（大名鼎鼎的可汗学院创始人），Salman喜欢在YouTube上传视频。当Shishir看了kHan视频，发现他的观看次数比斯坦福和 MIT总和还高，于是就帮他加盟YouTube合作计划，这也帮助内容产生者放广告赚钱。一段时间后，Sal说收入可以支撑生活，后来变成全职收入，这促 使他离开对冲基金去变成全职的Youtube教育家。

关于这个故事，有趣的一点是，试想如果 Kahn 几年前做同样事情的话，他必须要乞求有线电视台，做一档新的教育节目。而在这个节目里，他教授基本的数学概念，又不出现主讲人的脸部画面，也没有脚本或大纲。在有线电视的世界里，Khan的教育节目永远没有机会获得支持。

这里有 Shishir 从他的导师那里学到的一个关于目标的思考练习方式，也推荐给大家。列三个单子：

明年能完成什么？（你的目标，如何集中精力？）

什么事情，如果你离开还不能做的？（边际效应）

什么事情，如果你不做就后悔的（目的测试）

这帮助 Shishir 度过了在 YouTube 的一些难关。

3. 因果关系

当Shishir加入时候YouTube还离成功很遥远。当时老大说“Google是个广告公司，但很多钱都涌向电视广告还没人看”，刚好超级碗进 中行，人们喜欢那时候的商业广告。他想能不能把电视广告变的像超级碗一样。他决定先不加入 YouTube，而是和面试官分享自己的点子，并说“我不确定你们是否已经在针对这些想法做了，但是我很愿意和你分享我的想法，一起讨论。”结果他发现 YouTube 压根没人在做这些工作，而这些想法恰恰成为他加入 YouTube 的转折点。

这就变成了“trueView”功能。在所有广告上放一个跳过按钮。YouTube在看过广告的上面收钱，跳过就不收。这种方法改变广告的激励机 制。不要放人们不需要的广告－意味着广告商就要努力创建更好广告。那时这是反直觉的做法。在Google／YouTube很多人不信，特别是广告销售团 队。一段时间后他们觉得是这是对的，因为收看时长的“每小时营收”最终增长至和有线电视的数据持平。Peter Thiel也说过“很少有人同意时往往是真理”。

4. 核心指标

2008到2010年，YouTube有个火烧屁股时刻，大家甚至认为它们要失败了。2010-2012年有所好转，还能撑住，但节奏慢了。问题是 怎么把运势扳回来？因为YouTube没有直接竞争对手。很多人说第一很好，但你会迷失自己。跟做第一名相比，做第二名更能激励人前进。这有两个故事：