达美乐全球市场全年同店销售额同比增长了11%，而老对手必胜客下降了1%。在达美乐用广告快乐调侃必胜客的背后，是其利用数字营销绝地反击的一个漂亮转身。来看看达美乐的大杀招。

　　从2014年11月开始，达美乐的头号竞争对手必胜客，迎来了一系列的变化——全新的菜单“Flavor of Now”、更换标识(包括Logo，比萨盒，员工制服)。

　　遗憾的是，必胜客新菜单和品牌重塑并没有带来什么帮助。百盛集团2月5日公布的第四季度财报显示，必胜客全球市场2014年第四季度全年同店销售额下降1%。另据必胜客北美最大加盟商NPC International首席执行官Jim Schwartz透露，他旗下拥有的必胜客门店2014年第四季度销售额下降了3.5%，全年销售额下降3.7%。他将业务下滑归咎于必胜客无效率的变革。

　　而美国第二大比萨店连锁达美乐比萨2月25日发布的财报则显示，同样在2014年第四季度，达美乐全球市场全年同店销售额同比增长11%。

　　同样是全年同店销售额，一个下降1%，一个增长11%，而达美乐似乎不愿意放弃这个话题。近日，他们上线了一个充满调侃意味的广告“比萨学校”。通过展示比萨制作流程中的细节，吐槽竞争对手在改造菜单时的过犹不及：“在达美乐，我们绝不会在比萨上放什么玉米片、泡菜、热狗这些奇葩的配料。我们遵循的理念是‘卖没有噱头的比萨’。”

　　然而，就是这家目前全美最受认可的比萨品牌，也曾在2006年至2008年间遭遇危机，达美乐股价曾于2008年10月创下历史最低纪录——每股仅为2.83美元。但是，作为一家有着75年历史的以外卖和送餐业务为主的世界级比萨连锁店，达美乐依靠新技术和社交媒体等手段，先后“玩”出了一系列极具科技感的营销活动，成功绝地反击。在其转型背后，又摸索出怎样的制胜之道?

　　运用社群媒体力量反向操作

　　当现任达美乐市场总监罗素·维纳(Russell Weiner)在2008年10月离开百事公司、来到位于密歇根州安娜堡市的达美乐总部时，他接手了这个由于产品平淡无奇而销量暴跌、形象受损的品牌。

　　早在2009年，达美乐的一个员工将恶搞比萨的视频放到了网站上，在用户中掀起了轩然大波，但这仅仅是一个导火索，达美乐在用户心中的地位在直线下降，各种各样的理由都有，比如“吃起来像塑胶食品”等等。危机之后的几年里，维纳和CP+B广告公司所做的，几乎等于对达美乐重新洗牌。面对比萨产品声名狼藉的窘境，公司进行了一场关于改良比萨制作的大讨论。另一个同等重要的话题，是如何把新产品卖出去。

　　迫于各方压力，达美乐做出了一个重要决定，改变50年来的口味，倾听消费者的声音。达美乐在美国时代广场，实时转播顾客对于比萨的评论，除了脏话与不雅内容外，达美乐一概来者不拒。

　　此外，达美乐还运用社群媒体力量反向操作，推出新产品宣传计划，建立官方渠道以收集消费者心声，并邀请消费者品尝、评论比萨，让他们提出修改意见，声称要研发出“更好吃的新品种比萨”。他们把活动的视频放到网上，以吸引更多人参与到达美乐新口味改变计划当中。

　　事实证明，达美乐的策略是有效的：大量的媒体对此进行报道，达美乐股价由此上涨40%，其销售量更在2009年第一季获得了两位数增长。

　　时任达美乐执行长的DonMeij说：“达美乐业绩大幅增长，其中一个重要原因应归功于社群媒体的运用成功，我们在Facebook上拥有超过41万的粉丝，这在澳洲快餐店中无人能及。就利用社交媒体和消费者进行日常沟通而言，达美乐完全领先于同行。”

　　达美乐培养了一批专业的Facebook使用者，让他们与粉丝互动活跃，对于投诉和赞扬的留言，会马上采取相应回应。此外，达美乐也经常在Facebook上举办奖励活动，回馈消费者。例如“每周免费比萨活动”鼓励粉丝推荐好友加入企业社群，截至每周五下午五点，选出当周的推荐国王及皇后，当选人可免费享用比萨。

　　另一项活动是，奖励网友将达美乐比萨Widget上传到个人网页或社群网络空间里，如果有人点击购买比萨，就可以获得0.5%的佣金。这些网络活动不仅可以让网友免费享用比萨和拆分销售利润，对于达美乐来说，更重要的是建立了客户的忠诚度。

　　“在线定制”终成业务新奠基

　　面对比萨产品声名狼藉的窘境，如何把新产品卖出去是达美乐面对的一个新的课题。而借助数字化的比萨跟进系统和比萨制作器，“在线定制”最终成为了达美乐业务的新奠基。