80%的销售业绩来自20%的团队？

不惜重金请老师对销售团队培训、加大销售团队激励力度，能用的招儿都用了业绩依然上不来？……

所有问题的答案都指向打造一支高效销售团队，也就是如何让现有人员通过最高效的方式获得最大销售业绩。

“野蛮生长”难以适应“新常态”

很多中国老板都认为提高业绩，无非就是扩大销售团队规模。只要不停地招人，让市场去检验和筛选，有业绩能签单的就留下，没有结果的就淘汰。这种结果导向的管理思路仍是目前在国内常见管理思路。国外把这种思路很形象地称为swim&sink，就是把一个人扔到游泳池里，会游的就能活下来。国内则称为鳄鱼理论：即把小鳄鱼扔到鳄鱼池里，能抢到食的就能活下来。

很多国内的大佬都对这种野蛮生长的模式不以为然甚至用自己的实际经历反驳：我们几亿甚至十几亿的公司就是在这套理论下打造出来的，能有什么问题呢？其实他们的成功跟我国经济的发展大势息息相关：从改革开放以来的一段漫长时间内，我国经济一直处于上升期。只要卡位正确，老板带领几个兄弟，只要搞定几个大客户就可以迅速完成原始积累，成就一家几亿或者几十亿的公司。

拥有如此规模的生意，想象中这些老板们的应该是很满足了。但我在与他们交流的时候，发现他们都共同存在一种深深焦虑。他们不约而同的谈到：过去这种方式确实不错，当然维持这种状况也还能生存。但今天的情况不一样了，从大环境看，随着中国经济增速放缓进入新常态，反腐新常态的到来，传统的关系型销售已经末路。从行业看，同质化竞争愈来愈激烈，对公司业务影响也越来越大。此外，天天有人叫嚣着要用互联网技术和信息技术改变传统行业。过去说逆水行舟不进则退，在经济情况急剧变化的今天，即使在静水里行舟都要担心被淘汰。

人治销售管理带来诸多管理挑战

如何能够往前走，走得更快，甚至规模化发展？成为这些老板心中的头等大事。之前促成他们的成功的一些因素，在今天反而成为企业发展和成长的阻滞和挑战。

他们面临的首当其冲的就是“销售大侠”带来的挑战。这些传统企业一直都是80%的业绩来自20%的销售人员。企业的规模化发展，必需让剩下80%的销售人员能够贡献更多的销售业绩！但老板们往往在这件事上束手无策。

这些传统企业大多采取人治的模式管理，灵活应变、及时有效的人治型管理在原始积累阶段当然无可厚非。人治的负面影响就是信息的不透明，有意思的是在公司管理中老板们居然用到了削藩这个词。当年跟着老板们打拼江山的老兄弟们，逐渐成长为了“封疆大吏”，一个个都把自己的封地经营的水泼不入。到底业绩怎么样、人员工作能力如何，对于里面发生什么老板完全无从了解。怎么能让信息透明一点，公司能够实现规模化扩张，成为老板的烦恼。

还有很多的老板认为大多数销售人员业绩上不去的原因，是因为他们的销售技巧、能力和执行力太差，于是老板花了大价钱培训。培训刚结束的时候销售人员和都很满意，但时间一长却发现收效甚微。

前面的方法都行不通，为了增加业绩收入，很多老板会选择简单扩大销售团队规模。但问题很快暴露出来，人员增多了但人均单产却很难提高，更大的业绩目标就需要越多的人，运营成本非常高。

规模化扩张销售团队必备三大要素

这些问题的本质是管理层对销售这件事的认识不同——销售是科学还是艺术？

我在《销售彦论》前面曾经说过，管理者这两种不一样的信念就会导致不一样的销售管理方法。笃信销售是艺术的管理者，他们认为只能找到天才才能提高销售业绩。笃信销售是科学的管理者，他们会认为销售既然是科学就应该可以衡量和提升，也就是我们销售管理者经常说的那句话销售是个数字游戏。管理大师德鲁克曾经说过，要提升一件事情，就必须让它可以衡量。我们首先要承认销售是一门科学，并把销售分解成为可衡量可复制化的过程。

经过对很多公司销售团队的了解和研究，我发现成功的团队都有一些共性；而不成功的销售团队，则各有各的不成功之处。把这些成功共性解构出来就是衡量高效销售团队的特点。最终我们发现所有这些团队都有三个要素构成了他们成功的关键，简单来说：一是人，二是流程，最后需要借助信息技术将人和流程“铸造”在一起。销售管理的过程就是我们这些销售管理者不断去分析和逐步调优，把人和流程结合在一起，形成公司一套最佳实践的销售管理运营体系。这三点就是销售管理体系搭建的关键三点。

如何搭建公司标准销售流程体系？