“对一家服装企业来说，即便有一百个亿的市值，也不够在不到五年的时间内开出一万家实体店，所以我们不会事事亲为。”记者在广州见到了茵曼品牌的所属公司汇美集团副总裁蔡颖。

　　2016年初，“淘品牌”茵曼宣布进军实体店。要在2020年之前完成“千城万店”的目标。蔡颖告诉记者，此次茵曼决定发力实体店，是基于对实体商店、零售业态和开店方式一套全新的理解之上的，汇美集团希望茵曼品牌能够在线下创造出一个不同于之前的业态。

　　“我们的‘千城万店’是要与各路合作伙伴共同建立一万家店。”蔡颖认为，线性增长是过去零售业态的格局，随着移动互联网技术与各种线下消费场景的不断无缝融合，茵曼有机会迎来指数级的增长。“到达临界点之后，我们的两三千家合作商自己再孵化出两三千个新的项目。”

　　线上与线下的成本正在接近

　　茵曼在线下开店，首先面对的第一疑问是：成本怎么解决­“电商平台先尽可能地将流量聚集起来，然后将流量分发给每一个入驻商铺，但随着入驻商铺逐渐增多，门槛也是被越挤越高的。”蔡颖说，互联网技术催生了大家对个性化商品和生活方式的追求，但过于集中的平台化电商反而是一种逆向的潮流。“大家现在追求的个性，有更多人与人之间交互的购物场景。”

　　蔡颖认为，传统百货店不吸引人是因为一切由百货店的需求出发，而不考虑消费者。“传统百货商店相当于‘二房东’，他们把一栋楼租下来装修，然后通过这栋楼赚钱，肯定会一切从产出量出发，这就是为什么黄金珠宝总在一层。但就是这种楼层的安排，让一些人永远都不会再进百货店。”蔡颖表示，现在的百货业态是向消费者这一端倾斜的，当有了其它选择的时候，消费者一定会选择更接近他们行为习惯的店铺，零售店的传统做法已经过时。“现在广州的年轻人还是爱逛街的，只不过吸引他们的不是北京路步行街，而是无印良品和诚品书店。”

　　根据茵曼的观察，线上部分随着流量过分聚集，广告成本、获客成本一直都在上升;反之，由于线下实体店的人流没有那么聚集，发展空间较大，成本是在降低的。“我认为线上与线下的成本是会逐渐接近的，成本逐渐接近意味着线上不再拥有以前的所谓‘优势’，二者间的融合才是零售业的真正趋势。”

　　茵曼只把控自己该把控的

　　外界对“千城万店”的第二个疑虑是，茵曼怎么忙的过来­如何不使最终呈现的品牌形象走样­蔡颖说，“我们已经积累了一批十分忠诚的活跃用户，也就是购买频次很高的用户，只需继续将品牌和产品做好;至于如何营销，如何与消费者互动，这些交给我们的合作伙伴去做就好，茵曼只把控自己应该把控的东西。”据介绍，茵曼“千城万店”计划中超过99%都是与合作伙伴共同运营的联营店，茵曼负责提供一系列标准，包括商品、价格以及基本的服务准则，合作伙伴在联营店中有较多自主权，而茵曼自身只在上海、北京和成都等地拥有数家“标准店”。“标准店的作用很简单：制定标准，输出品牌，告诉大家茵曼‘应该’是什么样子。”

　　在对联营店的掌控方面，茵曼确保对每一个店面的形象设计、产品、价格以及服务质量进行统一管理。蔡颖说，每一个店面都必须按照茵曼提供的图纸进行装修，装修后通过茵曼审核的才可以进入运营;每一个店铺里面必须只卖茵曼的产品，并且每一单生意都必须通过二维码扫描进茵曼的企业后台，茵曼实时把控所有店铺中的价格，每一款产品的价格务必保持与线上相同;此外，每一个茵曼联营店都会被消费者评分，茵曼收集到评分之后会对每家店铺定期考核，并且存在将长期评分较低的店铺淘汰出局的可能。“茵曼只对我们的顾客负责，而不是对合作伙伴负责。如果合作伙伴的表现不能提升茵曼的品牌，那就只有出局。”即便在这些比较严格的管理条件下，目前茵曼的线下店盈利率也超过了80%，而且有20%的加盟商进行了‘二店申请’。”

　　遵守了这些标准之后，茵曼其实希望在品牌推广上每个合作伙伴各有各的玩儿法。

　　此外，以生产棉麻材质女装为核心业务的茵曼，对实体商店有天然的需求。蔡颖说：“茵曼是一个时尚品牌，非常强调精细化，不同款式的女装在设计上是千差万别的，对每一个细节的处理也可以千变万化，比如一朵花如何处理，腰是否需要收一下，这些问题需要店员在线下场所与顾客反复的沟通与互动，制造与高频次入店顾客的‘强关联’。” 基于这一条，茵曼更倾向与在服装零售领域有一定专业能力的伙伴合作，因为茵曼希望店铺里的店员是兼“形象设计顾问”和“客户关系维护”专家于一身的专业人士，而顾客对店铺的服务评分直接影响茵曼对店铺的考核。

　　去中心化，线上平台反而是阻力

　　在蔡颖看来，如果说互联网技术催生了消费行为和文化的“去中心化”兴起，那么现在的几大“巨头”平台，反而是“去中心化”的一个阻碍。