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如大家所知，海底捞在港交所上市，市值超千亿港币，成为中国市值最高的上市餐饮企业，创始人张勇身价近 600 亿人民币。

关于海底捞的成功，大家普遍的印象就是你学不会的服务，热情得让你绝望的服务。其实，从营销的角度，从内部文化渗透和传承的角度，内内脚得海底捞的成功还跟会讲故事有关。

一、海底捞只做过一次广告

“什么是好的服务？就是让顾客满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动。”

这两句涵盖了海底捞的服务理念，张勇用“服务至上，客户第一”去撬动市场，从经济不发达的四川简阳到北京，他花了 10 年；从北京到海外，再到香港上市，他花了 8 年。目前海底捞共有 363 家餐厅，年服务顾客超过 1 亿人次，这意味着每年有上亿人选择在海底捞吃火锅。

其实，海底捞走到今天，已经建立了火锅行业从底料、食材到市场管理、技术服务等一条完整的产业链。而当年以服务走红的海底捞，一直都是餐饮业甚至很多互联网大佬的模仿对象，比如雷军就专门请张勇为小米企业做过内训。

海底捞建立了独有的内部管理机制，在人才管理上一直成绩彪炳，这成为驱动海底捞走向成功的核心原动力，以员工驱动的极致服务管理让消费者快速感受到了他们的品牌价值，在客户心中建立了良好的品牌形象。

对企业文化的输送，不是简单的提炼灌输，而是抓住精髓的趣味表达，让故事走脑入心。海底捞联合创始人施永宏说海底捞至始至终只做过一次广告，但它的品牌及文化输出量竟然直逼“广告大佬”麦当劳、肯德基，这其中依仗的就是海底捞攘外安内的一招鲜——讲品牌故事。

世界级故事大师安妮特·西蒙斯说：“用故事包装事实是一种强大的力量，能够为人们打开心灵之门，传递真相！”海底捞更是将“故事营销思维”用到极致的典范。

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二、你学不会的还有一点---没人替你讲故事

用故事思维输出品牌文化，假大空式套路故事效果往往差细节讲解甚多，比如想炫耀一下新入手的包，你对朋友说这是巴黎大牌，远没有细说价格、款式、颜色、做工来得效果好。所以讲品牌故事一定要细化过程，海底捞就是讲细节故事的老手。

出书：《海底捞你学不会》

市场印象逻辑：好坏由别人说了算，而不是你自己说了算。

所以想要在细枝末节中表达品牌的精髓，出书是很不错的选择，黄铁鹰老师以老辣的文笔讲述一个个海底捞故事，让海底捞的品牌形象随着故事刻画入消费者的脑内，并且故事在亲友口述、文章营销等流通中得到多次宣传。

卧底报告，加深别人印象

有网页搜索海底捞文章经历的人一定会发现间隔几篇就会出现《卧底XX年，海底捞大揭秘》这样的文章，内内研究过，90%卧底报告都在向消费者传递海底捞的优点：从文化、机制到营销都有市场人不得不学习的闪光点。这种卧底报告成本低、操作简便，可以作为企业讲故事的输出端口。

海底捞双微运营，危机也能化成转机

| 2017 年 8 月 25 日，《法制晚报》卧底两家北京海底捞后厨近 4 个月，公布了部分图片，称老鼠在后厨地上乱窜、打扫卫生的簸箕和餐具同池混洗、用顾客使用的火锅漏勺掏下水道。三小时内在双微展示了大将风范，“错误我认，责任我担，员工我养”，并给出相应的解决方案， 海底捞能将舆情大反转，并得大部分消费者的谅解，其营销功力可见一斑。

网友称，海底捞这次危机公关，火的不是危机问题，而是公关，当然，公关背后的核心原动力还是企业管理层的正向价值观。

抖音新晋网红， 0 成本炒话题

海底捞在市场年轻化的浪潮中表现得丝毫不逊色， 2018 年抖音势头猛增中有消费者带起了“海底捞抖红款”，对此海底捞反应迅速，要求一线员工配合消费者玩，并且官方给出“抖红款”菜单和更多好玩的梗，这波借助“抖红款”输出内容，提醒消费者参与并宣传基本属于 0 成本操作，可以说海底捞的敏锐度和执行力非常高了。不断赋予品牌新的文化内涵，并将它反复运用在年轻人关心的娱乐方式中，不管是一次元的文字、二次元的图像还是三次元的生活场景，有了带入感，就能让年轻人记住并且传播。

三、企业文化激励哲学全靠故事

黄铁鹰曾在《海底捞你学不会》一书中，将其企业文化总结为家文化，即让员工像为家奋斗那样工作。张勇也说，“人，是生意的基石”，把“放权”比作亲姐妹帮你买菜，放权给她；把“离职”亲闺女出嫁，要给一份嫁妆，在家人中间讲故事也自有一份逻辑在。张勇一步步为员工描绘了行业内最理想的蓝图，从生理到尊重的一步步状态都被勾勒成形，并将【待遇不止是钱】的理念传达给了员工。

以张勇的价值观，构建激励哲学

海底捞北京一个小区总经理自于四川成都的农村，曾经的生活很不幸——因为老公总是赌博，所以跟老公离了婚，离婚后自己一个人拉扯着孩子，后来到海底捞应聘做洗碗工，因为非常负责又勤劳，一步步往上升，最后升到北京一个小区做总经理，当时在北京一年的收入在 30 万左右。

这是海底捞奖励制作的功劳。张勇一直很强调一点“每个人都能靠双手改变命运”，这也是海底捞的核心价值观之一，张勇本身的经验是一本集大成的“草根逆袭记”，这些故事是构建激励哲学的最根本依据。

“阿米巴式经营”让员工掌握主动权

海底捞 “师徒制度”为店长和老员工足够的权利，鼓励店长们提交新餐厅方案，店长徒弟往往是新店长的徒弟，店长可以享受新店的利益，这种新店裂变经营方式是 2016 年后期实行的，两年的时间让海底捞新店申请增长了 10 倍有余，这种经营方式脱胎于稻盛和夫的“阿米巴经营”：以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

内刊征集故事，与员工深层沟通

内刊是企业向员工传达企业文化、最新动态、同事动态的最好平台，是企业文化的输出口，这种呈现更容易让品牌文化内化于心，外化于行。

员工论坛，让员工自己讲故事

海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。

这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。

讲好故事，做好对内公关，直接带来的转化，就是员工的主动服务意识和行为带给用户的差异化体验感受，从而带来有竞争力的口碑，这是很多企业现在忽略掉或者学不来的东西。

所以说故事讲得好，销量少不了，海底捞的成功除了上下同心的努力，还有内外一致的故事传承，就像雷锋之所以出名是因为有雷锋日记，伟大的企业也必然要创造和传播属于自己的故事。